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“Las máquinas me sorprenden con mucha frecuencia.”
(Alan Turing (1912-1954) Lógico y matemático británico)

AlphaGo, el sistema de inteligencia artificial construido por la filial de Google DeepMind, acaba de vencer al campeón humano, Lee Sedol, por cuatro juegos a uno en el torneo del juego de estrategia llamado Go. ¿Porqué esto es importante? Después de todo, los ordenadores superaron los seres humanos en el ajedrez en 1997, cuando Deep Blue de IBM derrotó a Garry Kasparov. ¿Pero porqué es importante la victoria de AlphaGo y en qué se basa esa victoria?

Como en el ajedrez, el Go es un juego de estrategia sumamente complejo en que el azar y la suerte no juegan ningún papel. Dos jugadores se turnan para poner piedras blancas o negras en una cuadrícula de 19 por 19; cuando las piedras están rodeadas por los cuatro costados por las del otro color se retiran del tablero, y el jugador que se queda con más piedras al final del juego obtiene la victoria.

Las victorias de AlphaGo ilustran claramente el poder de un nuevo enfoque en el que, en lugar de tratar de programar estrategias inteligentes en un ordenador, construimos sistemas que pueden aprender estrategias ganadoras casi en su totalidad por su propia cuenta, al ver ejemplos de éxitos y fracasos. Así pues, por el momento, la mayor innovación de la Inteligencia Artificial sobre el software tradicional es la capacidad de aprender sin la asistencia de los programadores humanos.

Por otra parte, este éxito de AlphaGo se basa en el uso de los microprocesadores Nvidia que tan buen resultado dan en el tratamiento de gráficos. De hecho los investigadores de DeepMind han usado miles de los procesadores gráficos Nvidia K40 para construir AlphaGo, aprovechando su capacidad de procesar en paralelo miles operaciones simples.

Ese mismo hardware está utilizándose para nuevos proyectos en empresas como Alibaba, Facebook, Microsoft y Google. Proyectos tales como los sistemas de reconocimiento de voz,  el desarrollo de terapias genéticas, programas que trasforman fotografías de satélite en cartografía detallada, o los sistemas software empleados en los coches sin conductor.

Parece que Nvidia ha dado con nuevo filón de negocio en el que sus clientes pueden utilizar sus microprocesadores en muchos otros ámbitos más allá que los gráficos. Good luck Nvidia !!!

 

Unknown“Aceptar nuestra vulnerabilidad en lugar de tratar de ocultarla es la mejor manera de adaptarse a la realidad.”

(David Viscott)

A menudo se nos llena la boca cuando hablamos de las nuevas tecnologías, de sus ventajas, de las oportunidades que nos ofrecen en todos los ámbitos de nuestras vidas y de nuestra empresas. Pero ….

En el centro de operaciones de Delta Air Lines los meteorólogos además de monitorizar los datos más usuales como lo son la velocidad y dirección del viento o la intensidad de las lluvias y las nevadas, también vigilan muy de cerca otros fenómenos menos comunes pero potencialmente mucho más peligrosos, son los conocidos como el space weather. Las erupciones solares  pueden desprender miles de millones de toneladas de gas sobrecalentado, y con una altísima carga eléctrica, que viajan a través del sistema solar. Cuando esas enormes nubes impactan en el campo magnético de la Tierra pueden provocar tormentas geomagnéticas que afecten a las estaciones de suministro de electricidad y a los sistema de comunicaciones. Delta, igual que otras muchas aerolíneas, reprograman las rutas de centenares de vuelos a fin de evitar las áreas afectadas.

Aunque no seamos conscientes de ello el estudio y prevención de las tormentas geomagnéticas forman parte de día a día de muchas industrias y sectores en todo el planeta. Operadores de redes de distribución de electricidad, aerolíneas, multinacionales de la logística, operadores de ferrocarril, compañías de telecomunicaciones, operadores de geolocalización, administraciones públicas, son ejemplos de tales industrias y sectores.

La mayor megatormenta registrada, desde que se tienen datos, fue en 1859. La denominaron Carrington Event y sumió en la más absoluta oscuridad una basta zona desde Hawaii a Australia, inutilizando todos los sistemas de la entonces telegrafía. En 1989 la empresa canadiense Hydro Quebec de distribución de electricidad se vió afectada por una turbulencia geomagnética que dejó sin suministro a seis millones de ciudadanos durante nueve horas. En Octubre del 2003 otra tormenta geomagnética bloqueó el sistema GPS de la Administración Federal de Aviación durante 30 horas y afectó al suministro de electricidad de gran parte de Suecia.

Hoy en día, en Boulder (Colorado, USA) un equipo de la National Oceanic and Atmospheric Administration’s Space Weather Prediction monitoriza las 24 horas del día la actividad solar enviando alertas a industrias y gobiernos acerca de las geotormentas solares que se forman. Los efectos directos e inmediatos de uno de tales eventos geomagnéticos son la afectación a la generación y distribución de electricidad, la interrupción de las comunicaciones vía satélite y de todas las comunicaciones wireless, la alteración de cualquier transporte ferroviario, la afectación a todos los sistemas de control del transporte aéreo y, por supuesto, la alteración de todos los equipos informáticos. En otras palabras, se verian afectados todos los sectores productivos ya fuesen manufactureros, de logística, de transporte, de salud, de banca y finanzas, alimentarios, administraciones o de defensa.

Cuando hablamos de gestión de riesgos hemos de ser conscientes de que no se puede obviar una amenaza y minimizar sus consecuencias. Su probabilidad de ocurrencia puede ser pequeña pero su impacto puede ser devastador para nuestro negocio. Cualquiera de nuestras empresas es dependiente de la energía, de las comunicaciones o del transporte. Así pues, intentemos disponer de nuestros planes de contingencia, pues en realidad somos mucho más vulnerables de lo que creemos y desearíamos.

Fuente: “Who turned out the lights”. Bloomberg Businessweek. July 7-13, 2014

Y para muestra, un botón: http://www.lavanguardia.com/ciencia/20140912/54415892686/tormenta-solar-tierra-telecomunicaciones.html

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Es tan arriesgado creerlo todo como no creer en nada.

(Denis Diderot)

El WEF define el riesgo global como la ocurrencia que provoca un impacto negativo en una diversidad de países y/o industrias y sectores en un horizonte temporal de diez años. Bajo esta perspectiva, en su última reunión en Davos, el WEF ha considerado los siguientes riesgos como aquellos que tienen una mayor probabilidad de ocurrencia y al mismo tiempo un mayor impacto en la estabilidad global:

1. Crisis fiscales en las principales economías desarrolladas.

2. Altos ratios de desempleo estructural y de subempleo.

3. La crisis del agua.

4. Grandes desequilibrios en los ingresos de las familias. Aumento del diferencial de riqueza entre ricos y pobres.

5. Fracasos en la adaptación y en la mitigación del cambio climático.

6. Mayores consecuencias de los fenómenos meteorológicos extremos (inundaciones, tormentas, incendios).

7. Fracasos en la gobernanza global.

8. Crisis de alimentos.

9. Ausencia de, y/o fallos en los, mecanismos de control y regulación del sector financiero.

10. Incremento de la inestabilidad politica y social en muchos países.

El/la amable lector/a sólo tiene que ojear la prensa diaria para constatar los paralelismos existentes y sacar sus propias conclusiones.

Fuente: Global Risks 2014, Ninth Edition (is published by the World Economic Forum)

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Lo supremo en el arte de la guerra consiste en someter al enemigo sin darle batalla.

(Sun Tzu)

Estaremos de acuerdo en que la ausencia de una estrategia predefinida en las Pequeñas Empresas y en las Microempresas es uno de los factores que les impiden alcanzar hoy los niveles de competitividad necesarios. Esas empresas a menudo se encuentran enzarzadas en la lucha diaria por la supervivencia y no prestan atención a la planificación del mañana.

El mercado ha olvidado las fronteras transformándose en global. Hoy, en pleno siglo XXI, ya nadie debe dudar que el cambio y la incerteza forma parte de nuestra cotidianeidad como empresa y como empresarios. Para afrontar esos dos elementos clave es necesario que nos preguntemos ¿qué cambios se han producido en la industria, en la estructura del mercado, o cambios científicos y tecnológicos, que todavía no tienen un gran impacto en nuestro negocio? ¿Cuáles son las tendencias en nuestro entorno económico y social y cómo éstas afectaran a nuestra empresa?

El reto que se nos plantea es el de ver el cambio como una oportunidad. Abandonar el ayer liberando hoy recursos que estén dedicados a procesos de poco valor añadido. Mejorar nuestra organización de una forma sistemática y continuada. Aprovechar nuestros éxitos y nuestros conocimientos para crear nuevas oportunidades de éxito. Y por último generar en nuestra empresa un microclima de innovación ( i ) , crear una cultura de “destrucción creativa” por usar el término de Joseph Shumpeter. Pero, alerta!!! Sin olvidar la calidad ( Q ). Ese tándem ( i+Q ) nos debe proporcionar la ventaja competitiva que anhelamos.

La estrategia no es más que un plan general para el despliegue de nuestros recursos, presentes y futuros, con el objetivo de obtener mañana una posición de liderazgo en el mercado. Las metas deben ser simples, consistentes y a medio-largo plazo. Con un conocimiento profundo del entorno en el que estamos compitiendo. Con una evaluación objetiva de nuestros recursos, de nuestras fortalezas y de nuestras debilidades. Y con una planificación eficaz para llevarlo a cabo.

Que no cunda el pánico! La estrategia puede plasmarse en un documento, no costoso, sencillo, concreto y sucinto pero con un contenido de alta densidad.

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Llegará un dia en que nuestro hijos, llenos de vergüenza, recordarán estos días extraños en los que la honestidad más simple era calificada de coraje.

Yevgeny Yevtushenko (Poeta ruso)

Ernst & Young acaba de publicar su 2013 EMEIA Fraud Survey, una encuesta realizada a 3000 directivos de 36 países distintos. Y los resultados no son nada halagüeños. Un 60% de los encuestados manifiestan que la presión para ofrecer resultados financieros positivos ha aumentado en el último año. Un 20% de ellos reconocen haber presenciado manipulaciones financieras en sus propias empresas. Siendo las más comunes la sobreestimación de las ventas y la infravaloración de los costes. Además, el 42% de los miembros de Consejos Directivos encuestados reconocieron que sus empresas siguieron este tipo de prácticas.

A la vista de esos indicadores debemos luchar duro contra esa enfermedad. Y no olvidar que las buenas prácticas en la ética y la honradez son fundamentales para el progreso y el desarrollo de nuestras familias, empresas, países y de la sociedad en general.

Referencia: Ernst & Young’s 2013 Fraud Survey

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Nunca pienso en el futuro; siempre llega demasiado pronto

Albert Einstein

La Fundación Friedrich Ebert, un think tank asociado a la socialdemocracia del SPD alemán (el de los Willy Brandt, Helmunt Schmidt o Gerhard Schröder que tanto “ayudaron” a los gobiernos de España en la década de los años ochenta y hasta mediados de los noventa) acaba de publicar un interesante estudio (“Escenarios de futuro para la eurozona“) con horizonte en el año 2020. El estudio señala que la eurozona se enfrenta al desafío más grande de su historia. Y a su vez plantea diversas proyecciones para aquél horizonte que van desde la de una Europa que languidece sin una unión real, o la de una Europa que se desintegra con algunos países sumidos en la recesión y con graves desavinencias norte-sur. También la de una Europa más pequeña con Alemania como epicentro y una última la de una Europa re-emergente liderada por el eje franco-alemán y con excepciones para los países más débiles y más afectados por la crisis.

Lo destacable es que tal vez es la primera ocasión en la que dentro de la zona Euro se hacen públicas opiniones de este calado lo cual es bueno para la información de la totalidad de los ciudadanos. Y, por otra parte, reafirma la opinión de que en el diseño de nuestras estrategias empresariales, y también profesionales o personales, deberemos tener muy en cuenta que en un futuro ya no tan lejano todos los escenarios son posibles.

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La esperanza es el peor de los males, pues prolonga el tormento del hombre.

(Friedrich Nietzsche)

Transcribo una interesante reflexión del economista Edward Hugh:

Lo que tenemos ahora delante es un mar tranquilo, un mundo con pocas sorpresas que nos proporcionará un cierto margen de tiempo para respirar. Todo continuará igual, los parados también continuaran en el paro y los que no puedan pagar su hipoteca a principios de año menos lo podrán hacer a finales de año. La prima de riesgo española continuará a la baja, la bolsa se mantendrá y los bancos, como ya se sabe, se capitalizaran adecuadamente. 

La razón de todo ello es que los alemanes tienen elecciones en el próximo mes de septiembre, y todos los mercados ya se están posicionando de acuerdo a esta realidad, a la espera de lo que pueda suceder.

 Ahora bien, se puede percibir a lo lejos un 2014 diferente. Ese será un año crítico en muchos sentidos, como por ejemplo en la cada vez más clara percepción por parte de los griegos de que nunca podrán pagar su deuda, o por la pérdida definitiva de paciencia de los alemanes respecto a unos pueblos de la periferia a los que no acaban de entender.

Por lo tanto disfrutemos del 2013 todo lo que podamos y hagamos todo lo necesario en anticipación a un 2014 que seguramente será el año decisivo para el futuro del euro.”

Los enemigos más encarnizados de nuestras ideas, son aquellos que no las entienden.

Albert Einstein

¿Cuál es uno de los errores más frecuentes en toda organización? Pues la deficiencia o ausencia de comunicación veraz y realista.

Lo hemos comprobado durante muchos años en el ámbito de la política. Los distintos gobiernos, fuese del color que fuesen, no se han comunicado con los ciudadanos. No vamos a decir que mientan, sin embargo si podemos afirmar que faltan o enmascaran la realidad y la verdad. Y lo peor de todo es que continúan haciéndolo.

Lo mismo sucede en muchas empresas en las que sus directivos no son proactivos en la comunicación con sus colaboradores y empleados. Y eso ocurre tanto en los buenos como en los malos momentos. Se olvida que cuando las cosas van bien la información puede generar optimismo, reconocimiento, deseos de mejora, espíritu de equipo y de pertenencia. Y cuando son tiempos difíciles la información ayuda a generar comprensión, reflexión, ansia de corrección, espíritu de colaboración.

Y lo más sorprendente es que en la célula básica de nuestra sociedad, la familia, las actitudes son muy distintas. En el seno de la familia se comunica y debate tanto las buenas situaciones como las adversas. Sus miembros debaten, intercambian opiniones y estrategias y, al final, se mueven unidos en la misma dirección.

Así pues seamos como la célula básica. COMUNIQUEMOS. La realidad es una y única aunque nos empeñemos en usar cristales de diversos colores para observarla y entenderla.


Ninguna empresa se encuentra completamente exenta de riesgo. El riesgo aparece desde el instante mismo en el que el emprendedor decide materializar una idea de negocio y no desaparece hasta el final de la empresa.

George Westerman & Richard Hunter

(Prólogo del libro “IT Risks: Turning Business Threats into Competitive Advantage)

El riesgo se puede definir como la combinación de la probabilidad de ocurrencia de un suceso y sus consecuencias o impacto provocado. Es claro que en cualquier empresa existe un potencial de sucesos y consecuencias que pueden constituir oportunidades (lado positivo) o amenazas para el éxito (lado negativo).  Así pues, el riesgo es un elemento aleatorio con una cierta probabilidad de ocurrencia que, de producirse, puede tener un impacto negativo en la organización. Por lo que el riesgo se compone de tres elementos básicos: el escenario, su probabilidad de ocurrencia y el tamaño del impacto si ello sucede.

Una oportunidad es también un elemento aleatorio que en el caso de ocurrencia puede tener un impacto positivo en los objetivos de la organización. Luego la oportunidad se compone de los mismos tres elementos que el riesgo. Desde el punto de vista de seguridad, se suele admitir que las consecuencias son sólo negativas, por lo que la gestión de riesgos se centra en la prevención y mitigación del daño.

Los riesgos a los que se enfrenta una empresa y sus operaciones son el resultado de factores tanto internos como externos a la empresa y los podemos agrupar según los distintos ámbitos en los que la empresa se mueve. Es decir, si tomamos por ejemplo el ámbito financiero encontraremos factores externos (tipos de interés, tipos de cambio, crédito, etc.) y factores internos como lo es la  liquidez. En el ámbito de la estrategia, la competencia, los cambios en la industria o los cambios en los clientes se encuentran entre los factores externos. Mientras que nuestro capital intelectual o las decisiones en I+D representan factores internos. De la misma forma, en el ámbito operativo nos encontraremos con factores externos como la regulación a la que estemos sometidos o factores internos como la cadena de suministros o los sistemas de información.

Todo ello hace prever que la gestión de riesgos deberá ser componente importante de la gestión estratégica de cualquier organización. Representará el proceso por el que la empresa trata los riesgos relacionados con sus actividades, con el fin de obtener un beneficio sostenido en cada una de ellas así como en el conjunto de todas ellas.

La gestión de riesgos debe ser un proceso dinámico, continuo y en constante desarrollo que se lleve a cabo en la formulación y en la aplicación de la estrategia empresarial. Esa gestión debe tratar de forma metódica todos los riesgos que rodeen las actividades pasadas, presentes y, sobre todo, las futuras de la empresa. Dado que el entorno en el que la empresa se mueve está sometido a un cambio continuo.

La gestión de riesgos debe estar integrada en la cultura de la empresa con una política y un programa impulsados y dirigidos desde el más alto nivel. Se trata de convertir la estrategia en objetivos tácticos y operacionales, asignando responsabilidades a todos los niveles siendo cada miembro el responsable de la gestión de riesgos de su parcela de trabajo. El riesgo y su gestión deben entrar a formar parte del lenguaje, del léxico, de la comunicación dentro de la empresa.