Archivos para el mes de: mayo, 2012

En la contienda sólo existen dos tipos de tesituras; la actividad de la fuerza extraordinaria y la actividad de la fuerza normal, pero sus combinaciones suscitan una serie interminable de maniobras.

Sun Tzu (“El arte de la guerra”)

Por parte de Facebook:

Hasta la fecha ”la búsqueda” no ha sido una prioridad para Facebook. Sin embargo hoy dispone de docenas de ingenieros, liderados por el exGoogle Lars Rasmussen, que trabajan en la creación de un prototipo de buscador.

¿Para qué quiere un buscador? La respuesta es simple. Dispone de más de 900 millones de usuarios que “cuelgan” en sus ficheros millones de datos que se pueden usar para otro gran reto: la “organización de la información” para su posterior acceso ordenado. Sacando de esta forma partido de su ingenioso sistema de identificar los contenidos (“me gusta”).

Hay ahí fuera, en la Web, un suculento mercado (estimado hoy en 15.000 Mns €) de publicidad de pago-por-click. Y Facebook, con su salida a bolsa, tiene el reto de ofrecer a sus inversores nuevos negocios y nuevas oportunidades de beneficios.

Por parte de Google.

Con una cuota de mercado en buscadores del 67% en USA dispone tal vez de la más sofisticada tecnología en algorítmica. Lo que le permite gestionar a gran velocidad millones de páginas web.

Pero según cree su fundador, Larry Page, tal vez han infravalorado el potencial del “friending”. Reconoce que se han centrado en organizar la “información mundial” para hacerla universalmente accesible pero probablemente han olvidado la componente humana, es decir, esa componente que ha creado toda esa información.

Para tratar de enmendarlo, Google se ha organizado en siete grandes divisiones (Motor de búsqueda, Publicidad, YouTube, Android, Crome, Comercio y Redes Sociales, es decir, Google+).

Así pues, parece que Facebook se mueve en la dirección del Buscador mientras que Google se mueve en la dirección de la Red Social.

Visto este panorama, la cuestión es si desde una perspectiva de negocio ¿se debe pensar en mejorar el buscador, la red social, o ambos?

The answer, my friends, is blowin’ in the wind !!!

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Ninguna empresa se encuentra completamente exenta de riesgo. El riesgo aparece desde el instante mismo en el que el emprendedor decide materializar una idea de negocio y no desaparece hasta el final de la empresa.

George Westerman & Richard Hunter

(Prólogo del libro “IT Risks: Turning Business Threats into Competitive Advantage)

El riesgo se puede definir como la combinación de la probabilidad de ocurrencia de un suceso y sus consecuencias o impacto provocado. Es claro que en cualquier empresa existe un potencial de sucesos y consecuencias que pueden constituir oportunidades (lado positivo) o amenazas para el éxito (lado negativo).  Así pues, el riesgo es un elemento aleatorio con una cierta probabilidad de ocurrencia que, de producirse, puede tener un impacto negativo en la organización. Por lo que el riesgo se compone de tres elementos básicos: el escenario, su probabilidad de ocurrencia y el tamaño del impacto si ello sucede.

Una oportunidad es también un elemento aleatorio que en el caso de ocurrencia puede tener un impacto positivo en los objetivos de la organización. Luego la oportunidad se compone de los mismos tres elementos que el riesgo. Desde el punto de vista de seguridad, se suele admitir que las consecuencias son sólo negativas, por lo que la gestión de riesgos se centra en la prevención y mitigación del daño.

Los riesgos a los que se enfrenta una empresa y sus operaciones son el resultado de factores tanto internos como externos a la empresa y los podemos agrupar según los distintos ámbitos en los que la empresa se mueve. Es decir, si tomamos por ejemplo el ámbito financiero encontraremos factores externos (tipos de interés, tipos de cambio, crédito, etc.) y factores internos como lo es la  liquidez. En el ámbito de la estrategia, la competencia, los cambios en la industria o los cambios en los clientes se encuentran entre los factores externos. Mientras que nuestro capital intelectual o las decisiones en I+D representan factores internos. De la misma forma, en el ámbito operativo nos encontraremos con factores externos como la regulación a la que estemos sometidos o factores internos como la cadena de suministros o los sistemas de información.

Todo ello hace prever que la gestión de riesgos deberá ser componente importante de la gestión estratégica de cualquier organización. Representará el proceso por el que la empresa trata los riesgos relacionados con sus actividades, con el fin de obtener un beneficio sostenido en cada una de ellas así como en el conjunto de todas ellas.

La gestión de riesgos debe ser un proceso dinámico, continuo y en constante desarrollo que se lleve a cabo en la formulación y en la aplicación de la estrategia empresarial. Esa gestión debe tratar de forma metódica todos los riesgos que rodeen las actividades pasadas, presentes y, sobre todo, las futuras de la empresa. Dado que el entorno en el que la empresa se mueve está sometido a un cambio continuo.

La gestión de riesgos debe estar integrada en la cultura de la empresa con una política y un programa impulsados y dirigidos desde el más alto nivel. Se trata de convertir la estrategia en objetivos tácticos y operacionales, asignando responsabilidades a todos los niveles siendo cada miembro el responsable de la gestión de riesgos de su parcela de trabajo. El riesgo y su gestión deben entrar a formar parte del lenguaje, del léxico, de la comunicación dentro de la empresa.